采購聯盟是指由兩家或多家實體聯合起來共同采購而形成的橫向聯盟體。最早在公共部門如衛生和教育部門,采購聯盟的應用獲得了巨大的成功。隨后在零售業,采購聯盟的發展也比較迅速。在制造業領域,采購聯盟正日益受到越來越多企業的青睞。
1、采購聯盟的內容
(1)采購聯盟的建立是出于戰略層次的考慮，具有明確的戰略目標。也就是說合作的基礎是建立在各方未來的“共同愿景”上，而不是僅僅為了謀求眼前的短期或局部利益。從這個角度上講，采購聯盟屬于戰略聯盟，是戰略聯盟中的一種。
(2)聯盟企業之間合作的形式多種多樣。可以是正式的，也可以是非正式的，還可以是獨立的第三方。
(3)企業之間的聯合是一種自愿的行為。
(4)采購聯盟是種中間組織。既超越了一般的市場交易關系，又沒有達到合并成為一個組織的程度。
(5)形成采購聯盟的目的是為了實現比單個企業獨自采購時更高的相關總利潤或更低的相關總成本，以及更好的供應服務和采購品質量。
2、采購聯盟的性質
采購聯盟就其本身而言是非常復雜的，它可同時表現為企業與市場之間的一種組織形式、企業之間相互合作的關系、企業之間的資產互補體系和企業為了獲取競爭優勢而采取的一種戰略行為。因此，可從企業組織、企業關系、企業資產和企業行為等不同的角度去認識它的性質。
組織角度——中間組織
從組織角度來看，采購聯盟是介于企業和市場之間的一種中間組織，具有“市場”和“企業”的共同屬性。科斯指出“市場和企業是組織經濟活動的兩種主要的制度形式，是兩種可以相互替代的資源配置機制，不同的是企業靠的是行政機制，而市場靠的是價格機制”。企業和市場本身都有固定的弱點：企業機制可以克服市場機制所形成的交易不確定性及機會主義行為，但實現一體化必然使企業的組織規模擴大，由此產生較高的管理費用。同時因管理層級增加，管理鏈條拉長，極易滋生官僚主義，使管理效率下降。這種由于組織規模過大所引起的組織管理失控就是所謂的“組織失靈”。市場機制有助于消除建立企業的產權交易成本避免專有資產的風險損失，卻會產生種種交易風險。如在采購活動中，供應商不按時供貨，或提供的采購品質量較差。這種因一方違約而使服務中斷的現象稱為“市場失靈”，“市場失靈”會加大履約風險，從而增加企業的交易費用。采購聯盟是中間組織的一種形式，可以同時克服“組織失靈”和“市場失靈”，并且可以利用組織和市場的雙重優勢。它是供應市場關系變成企業內的治理關系，但還沒有形成企業，而是在市場的基礎上形成有組織的市場。聯盟各方是長期的合作關系，受契約的約束，超越了一般的市場交易，但仍建立在市場關系基礎上，沒有到合并的程度。聯盟的各方是獨立的，仍擁有自己的經營自主權。因而采購聯盟是一種介于“市場”和“企業”之間的中間組織。
關系角度——競爭合作關系
從企業關系角度看，采購聯盟企業間形成某種既包含競爭又包含合作的企業問關系。首先，采購聯盟企業之間是一種平等的合作伙伴關系。為了實現各自的戰略目的，企業之間進行合作。這種合作關系主要表現為：
(1)相互往來的平等性。聯盟成員均是獨立實體，相互之間不是由行政層級關系所決定，而是遵循自愿互利原則，為彼此的優勢互補和合作利益所驅動。各成員企業之間是種平等的關系。
(2)合作關系的長期性。聯盟關系并不是企業與企業之間的一次性交易，而是相對穩定的長期合作關系。因此，企業參與聯盟的目標不在于短期利益，而是通過持續的合作獲取長期利益。
(3)整體利益的互補性。單個企業在市場中有其局限性，僅依靠自己的力量將難以獲取更大的利益。通過與其他企業合作進行互補，能實現單個企業以前不能實現的利益，達到“1+1>2”的效果。
(4)組織形式的松散性。采購聯盟往往是松散的合作關系，成員之間的關系可以不是很正式，甚至是口頭的協議。當需要“團結作戰”時聯合在一起，一旦目標實現又可分散作業。
其次，采購聯盟企業之間又是一種競爭關系。競爭是市場經濟永恒的主題，競爭是市場的本質，市場經濟就是競爭經濟，市場活動無時無刻不是競爭的，競爭充滿著市場的各個角落。采購聯盟企業之間也存在的競爭。例如，企業在采購領域形成聯盟，但是卻在銷售領域進行競爭。企業在采購某種原材料時形成聯盟，但在采購另外一種原材料時又是各自采購，在供應市場上存在著競爭。
資產角度——資產互補體系
從企業資產角度看，采購聯盟是企業間的采購資產互補體系。這里的采購資產包括企業的采購資源、能力和知識。每個企業都擁有自己的采購資源、能力和知識，但都是有限的，與企業戰略目標和采購戰略目標的需求還存在一定差距。通過市場交易彌補這種“戰略缺口”有可能不經濟，或不可能，或時間太漫長。通過與其他企業結成采購聯盟，從其他企業“借”得相關資產，不僅能減少獲得資源所需的成本，同時也增加了企業的靈活性。從資源基礎論可知，企業的資源配置、開發和保護是企業取得最佳績效的必由之路。通過聯盟合作，企業能有效獲取發展所需的關鍵資源，實現聯盟的資源共享與互補。能力基礎論認為使用資源的能力是企業獲利的基本源泉。通過聯盟合作，可實現核心能力的互補、融合及新技能創造。知識基礎論認為知識是知識社會中最重要的資源。通過聯盟合作，可實現知識轉移和知識創薪。因此，聯盟企業之間采購資源、能力和知識的共享、互補與學習，是企業采購聯盟持續競爭優勢創造的內在基礎。所以，從企業的資產角度看，采購聯盟是企業間的采購資產互補體系。
行為角度——戰略合作行為
從企業行為角度看，采購聯盟行為是一種戰略性的合作行為。它并不是對瞬間變化所作出的應急反應，而是著眼于優化企業未來競爭環境的長遠謀劃。企業的經營活動不是一個短期的行為，面對動態的競爭環境，企業必須對企業長遠目標、經營方針、所需資源分配進行規劃，而不只是拘泥于眼前，否則極易在市場的汪洋中“消失滅跡”。采購聯盟行為注重從戰略的高度改善聯盟共有的經營環境和經營條件。它通過聯盟企業之間的采購資產互補，實現單個企業環境下所不能實現的利益，提高了企業的競爭力，為企業實現長期的競爭優勢打下了基礎。因此，企業的聯盟行為不應是“應急之策，緩兵之計”，而應是“長久之計，戰略之作”。
3、采購聯盟的特征
非正式的合作
成員為商業機構
不支付應計費用(如稅、手續費、會費等)及其他費用，成員積極參與
沒有地域限制
聯盟成員組成團隊
4、采購聯盟的類型
根據合作形式劃分：
(1)非正式采購聯盟。合作伙伴之間并不簽訂具有約束力的協議，雙方以技術研討、信息交流、人員互換進行松散程度的合作。這種方式延續和擴展就將形成正式的協議。
(2)契約式采賄聯盟。這種形式的合作伙伴之間達成某種有一定約束力的正式協議，雙方在采購領域根據有關協議聯合行動。契約式聯盟成員的資產規模、組織結構和管理方式都不發生變化，而只是通過簽訂協議約定在采購領域的合作事項和合作時間，成員之間仍保持各自的獨立性，甚至在采購領域之外的企業其他領域相互還展開激烈競爭。契約式聯盟強調相關企業的協作，在經營的靈活性、自主權等方面比合資型采購聯盟更具優越性。但是也存在如企業對聯盟的控制力差，松散的組織缺乏穩定性和長遠利益關系，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等問題。
(3)合資型采購聯盟。由聯盟成員企業共同出資組建新的獨立企業，各方在此基礎上風險共擔、收益共享。但這種合資企業與一般意義上的合資企業相比具有一些新的特點，它更多地體現了聯盟企業之間的戰略意圖，而并非僅僅限于尋求較高的投資回報率。為了保證聯盟各方的相對獨立性和平等地位，通常追求的是股權幾乎對等的合作企業。合資型聯盟相對于另外兩種合作形式建立了穩定的組織，奠定了長期合作的基礎，提高了組織效率，增強了競爭力。當合作項目復雜龐大時，常采用合資型采購聯盟。
根據聯盟戰略劃分
(1)互補型采購聯盟。互補型采購聯盟是指成員企業力圖通過將彼此的資產通過互補的方式結合在一起，從而能形成更大的競爭優勢。不同的企業在采購領域可能有不同的優勢，擁有自己獨特的采購資產(資源、能力和知識)，但企業不可能擁有所有能保持續競爭優勢的資產。它有的其他企業沒有，其他企業有的它沒有，通過結盟，進行資產互補，形成更大的合力。
(2)減少競爭型采購聯盟。減少競爭型采購聯盟指企業通過組成聯盟相互克制或壟斷合作(類似卡特爾聯盟)以減少競爭和避免過度競爭導致的彼此傷害。企業在供應市場中，為奪取供應資源展開了競爭。競爭本可使資源的配置達到帕累托最優，但競爭也是有限度的，盲目競爭、過度競爭、不正當競爭等競爭行為哄抬了價格，降低了采購品質量，嚴重影響了購買企業的利益。為了減少這些競爭行為帶來的傷害，購買企業進行結盟是有效的戰略措施之一。
(3)競爭應對型采購聯盟。競爭應對型采購聯盟指企業為了應對競爭者組建聯盟。競爭者強大的采購和供應能力對企業造成了極大的競爭壓力。為了應對競爭對手的“威脅”，增強自己的競爭“位勢”，企業在采購領域進行結盟。例如，國外的大型零售商進入中國后，給中國本土的中小型零售商帶來了沖擊。國外零售巨頭的采購價格低，供應商提供的產品質量好，對國內零售企業的采購提出了挑戰。為了應對挑戰，國內中小型零售商結成采購聯盟，以提高在采購領域中的作為，提高競爭實力。
(4)規避或減少風險型采購聯盟。風險規避型采購聯盟主要是指在采購時要投入大量的資金、人員、技術和設備，給企業帶來了較大風險。為了規避和減少這種風險，與其他企業共同投入相關采購所需要素，通過多個企業共同分擔風險來減少單個企業的風險。這種聯盟的產生主要有兩種情況：一是某個企業已經具備某些采購資產，而其他企業不具備，其他企業害怕投入新資產帶來的風險，而與這個企業結成聯盟，以利用該企業的已有資產;一是企業都不具備某些資產，必須新投入這些資產，但新投入風險較大，為了減少風險，企業聯合起來共同投入。因此，規避或減少風險型采購聯盟常出現在需要投入采購專用性資產時。第一種情況下，采購聯盟常是契約式聯盟;而在第二種情況下，采購聯盟常是合資型聯盟。
(5)破除供應商壟斷型采購聯盟。破除供應商壟斷型采購聯盟是指在供應商壟斷資源的情況下，購買企業結成聯盟以提高談判力，以破除供應商的壟斷。有些資源有若干個供應商壟斷，在價格制訂上有話語權，單個購買企業實力單薄，應對時無能為力。購買企業進行結盟，提高了購買企業的話語權，迫使供應商不再“隨心所欲”。例如，2005年年初，國外鐵礦石供應巨頭宣稱要將鐵礦石價格提高71.5%，在中國業界掀起一場強烈“地震”，促使中國鋼鐵企業驟然省悟，只有結盟才能“攘外”。中國鋼鐵企業迅速結成聯盟來參加談判，取得了積極的成果。
根據聯盟組建方式劃分
根據聯盟的組建方式，采購聯盟可分為靜態采購聯盟和動態采購聯盟。所謂靜態采購聯盟，主要是指采購聯盟一旦形成，其成員數量和結構就不輕易變化，保持相對的穩定性;動態采購聯盟的成員數量和結構經常變化，它根據一定合作目的，快速敏捷的形成采購聯盟，一旦目的達到，聯盟很快解散，聯盟具有較強的動態性。
根據成員數量劃分
根據成員數量可將采購聯盟分為雙方采購聯盟和多方采購聯盟。雙方采購聯盟是指采購聯盟由兩個企業構成，多方采購聯盟是指采購聯盟由三個及以上企業構成。與雙方聯盟相比，多方聯盟內部很容易產生糾紛，聯系較松散，但對聯盟外的企業“威脅”最大。
根據成員間溝通手段劃分
根據成員間溝通手段的不同，可將采購聯盟分為傳統采購聯盟和網上采購聯盟。傳統采購聯盟是指以電話、傳真、登門訪問等溝通手段為主的采購聯盟，而網上采購聯盟是指以網絡為主要溝通手段的采購聯盟。對采購聯盟來說，網上采購除了能降低采購費用，提高采購工作效率，促進采購渠道的規范管理，促使更加有效的采購監管等好處外，還可以降低成員企業之間的協調費用，提高協調效率，加強成員之間的溝通，促進聯盟的穩定性。因此，網上采購是采購聯盟將來的主要運作模式。